Un café con Nieves Rey
Un café con: Nieves Rey, directora general de Dircom
Entrevista a María Velasco, por Teresa Zamora.
6 de noviembre de 2026 “Tenemos que dejar de contar únicamente las decisiones para empezar a formar parte de ellas”
Hay conversaciones en las que una siente que habla con alguien que comparte oficio, códigos y hasta algunas de sus pequeñas batallas. Esta es una de ellas.
Nieves Rey habla de comunicación con entusiasmo, pero también con la serenidad de quien lleva muchos años ejerciéndola desde lugares muy distintos. Ha trabajado en consultoría y durante años construyó y lideró el área de comunicación y marketing de Ecoembes. Hoy, como directora general de Dircom, tiene un reto por delante: que una profesión que ha cambiado enormemente termine de ocupar el lugar estratégico que le corresponde.
Con ella hablamos de confianza, reputación, inteligencia artificial, liderazgo, propósito y negocio. También de voluntariado, de vulnerabilidad y de cómo la comunicación puede cambiar organizaciones y comportamientos cuando detrás hay algo verdadero que contar.
De la consultoría a Dircom
Nieves, ¿quién eres cuando te quitamos el cargo de la tarjeta?
Tengo 49 años, soy madrileña y madre de dos hijos adolescentes, de 18 y 15 años. Haber podido ser madre y compatibilizarlo con un trabajo que me apasiona es algo por lo que me siento profundamente afortunada, especialmente porque pertenezco a una generación en la que muchas mujeres tuvieron que renunciar o elegir.
También me considero privilegiada por dedicarme a una profesión que me encanta. Pero si me preguntaras cómo me gustaría que me definieran cuando yo no estoy delante, te diría algo mucho más sencillo: ojalá dijeran que soy una buena persona. Y es que, al final, la verdadera reputación quizá sea precisamente esa.
Estudiaste Publicidad y Relaciones Públicas, ¿la comunicación estaba ya en tus planes?
En absoluto. Fue bastante casual. Sales de la universidad y la propia profesión te va llevando.
Mis primeros años estuvieron ligados a la consultoría y los recuerdo con muchísimo cariño. Fueron años de aprender, de trabajar muchísimo y también de pasarlo fenomenal. Esa etapa en la que te dicen que mañana hay una rueda de prensa, que tienes que preparar una presentación o viajar el fin de semana y tú estás encantada porque todo te parece una oportunidad.
Después me sumé al proyecto de Ecoembes, donde prácticamente construí su área de comunicación. Con el tiempo, este departamento fue creciendo y acabé liderando un equipo de alrededor de veinte personas. Fue una escuela extraordinaria.
Si pudieras hablar con aquella joven que empezaba, ¿qué le dirías? ¿Qué permanece y qué has aprendido por el camino?
Lo que permanece son la ilusión, las ganas y el compromiso. Creo que eso no lo he perdido. Sigo poniendo muchísimo corazón en lo que hago.
He tenido además la suerte de trabajar en organizaciones con un propósito que iba más allá de un resultado puramente económico. Siempre he necesitado sentir que mi trabajo podía contribuir, aunque fuese mínimamente, a mejorar las cosas.
¿Lo que he aprendido? A no romantizar tanto el trabajo. Cuando le pones tanto corazón a algo puedes terminar pensando que es tuyo, y la silla de las empresas no es nuestra. Hay que comprometerse, claro, pero también aprender a gestionar ese compromiso. Si no lo haces, el trabajo ocupa demasiado espacio, te lo llevas a casa y, cuando algo termina, puede doler casi como una ruptura sentimental.
Con los años he aprendido que puedes entregarte mucho sin perder de vista quién eres fuera de tu trabajo.
“La verdadera reputación quizá sea precisamente esa: lo que dicen de ti cuando tú no estás”.
Comunicar desde el propósito
Gran parte de tu carrera ha estado vinculada a proyectos con un componente social y ambiental muy fuerte, ¿qué te enseñó trabajar desde el propósito?
A intentar trascender. Durante muchos años sentía que cada contenedor, cada gesto de reciclaje, tenía de alguna forma relación con lo que hacíamos. Y eso te hace levantarte por la mañana de otra manera. Estábamos trabajando en plena preocupación por el cambio climático y sentías que, desde tu sitio, estabas contribuyendo a algo enorme.
También aprendí a construir. Cuando llegué, prácticamente no existía un área de comunicación como tal. Hubo que crear proyectos, incorporar personas, formar un equipo, transmitir valores, inspirar y hacer crecer a la gente.
Uno de los proyectos que recuerdo con más orgullo es Libera. Desde la comunicación fuimos capaces de poner nombre a un problema: la basuraleza. Una palabra inventada terminó convirtiéndose en un concepto socialmente reconocible que movilizaba cada año a miles de personas.
Cuando ves que una idea que nació en una mesa acaba en titulares, genera conversación e incluso incorpora una palabra nueva al lenguaje (aceptada por la FundéuRAE y ahora también por la RAE), entiendes hasta dónde puede llegar la comunicación.
El poder de los nombres, de las palabras, me sigue fascinando.
La comunicación en la mesa de decisiones
Durante años quienes nos dedicamos a la comunicación hemos reclamado estar en los espacios donde se toman las grandes decisiones, ¿esa batalla está ganada?
Todavía no. Y además la situación es muy asimétrica. Hay organizaciones donde la función está perfectamente entendida y el director de comunicación participa en primera línea, no solo contando las decisiones, sino tomándolas. Y existen otras en las que seguimos teniendo que explicar cuál es nuestra aportación.
Pero soy optimista. El mundo se ha vuelto extraordinariamente complejo: incertidumbre, polarización, desinformación, crisis de confianza, geopolítica, inteligencia artificial… Todo eso hará que la comunicación sea más necesaria que nunca.
Durante mucho tiempo parecía que se acordaban de nosotros cuando había una crisis. Creo que los CEO del siglo XXI entenderán que necesitan a su lado perfiles capaces de interpretar esa complejidad. Los profesionales de la comunicación tenemos una mirada muy transversal. Somos capaces de hablar y entendernos con los diferentes grupos de interés y conocemos muchas caras de una misma organización. Todo eso proporciona una perspectiva tremendamente valiosa.
Pero para consolidar ese espacio también tendremos que demostrar nuestra aportación al negocio.
Absolutamente. Esa es parte de nuestra autocrítica. Tenemos que ser capaces de medir mejor el valor que aportamos. Ya no vale hablar del peso del clipping o quedarnos en determinados indicadores que no explican la contribución real al negocio.
Tenemos que acercarnos al negocio y encontrar métricas que nos permitan explicar qué estamos aportando a Finanzas, Operaciones, Recursos Humanos, Tecnología, clientes o proveedores.
Porque la confianza tiene un valor enorme. ¿Cuánto vale que confíen en ti tus clientes, las personas que trabajan en la organización o el inversor?
La dificultad está en traducirlo a indicadores que la organización comprenda. No basta con estar físicamente en un comité de dirección. Lo verdaderamente importante es tener influencia. Que no nos llamen solo para contar una decisión, sino también para pensarla.
En Dircom hemos querido reflejar esa evolución incluso en nuestra propia denominación, ampliándola hacia la “comunicación y los asuntos corporativos”. Los nombres también ayudan a ensanchar la función. Tenemos que pensar, ejecutar y después contar.
Inteligencia artificial y criterio humano
Y de repente llega la inteligencia artificial, ¿amenaza u oportunidad para la profesión?
Para mí es una oportunidad clarísima, siempre que sepamos surfear la ola.
La inteligencia artificial está modificando completamente el ecosistema de la información. Hoy un cliente, un empleado o cualquier grupo de interés puede consultar una herramienta de IA para informarse acerca de una compañía.
Ahí existe un componente reputacional enorme.
No puede ocurrir que comunicación no esté sentada en la mesa donde una empresa define su estrategia de inteligencia artificial. Tiene que estar Tecnología, por supuesto, Operaciones y quien corresponda, pero Comunicación también.
Quizá dentro de unos años hablemos de reputación algorítmica o aparezcan perfiles especializados en ello. No sé cómo lo llamaremos, pero sí sé que tenemos que estar.
La IA también puede liberarnos de muchísimo tiempo dedicado a tareas de producción para permitirnos centrarnos en aquello donde realmente aportamos valor: estrategia, reputación, medición, crisis, conocimiento de los grupos de interés y capacidad para conectar puntos.
La oportunidad no consiste en utilizar la IA para hacer más pequeños los departamentos de comunicación. Consiste en aprovecharla para hacerlos mejores y más importantes.
¿Y qué habrá que proteger especialmente en ese proceso?
El criterio humano. La IA puede darnos una velocidad increíble, pero siempre tiene que existir alguien que aplique criterio. Necesitamos políticas claras, líneas rojas, gobernanza ética y tener mucho cuidado con los datos y la información que compartimos.
Pero tampoco podemos tenerle miedo; necesitamos permitirnos la experimentación. Tenemos que ser capaces de combinar ambas cosas: gobernanza y libertad para probar, aprender e innovar.
Y, sobre todo, defender el valor de lo humano. No es lo mismo sentarse delante de una persona que hablar con un bot. Como no es lo mismo escuchar una canción que vivir un concierto.
A los jóvenes les diría precisamente que sean curiosos, que lean periódicos, libros, que se interesen por otras disciplinas, que pregunten y, sobre todo, que no se conformen únicamente con hacer aquello que se espera de ellos. Porque cuanto más capaces sean las máquinas de hacer determinadas tareas, más valioso será nuestro criterio.
Confianza en tiempos de ruido
En un mundo de desinformación, polarización y contenidos generados por IA, ¿qué significa hoy que una organización sea creíble?
Para mí, la confianza se ha convertido en uno de los mayores activos de cualquier compañía. Sin confianza eres tremendamente frágil. Pero, además, hoy es mucho más difícil convencer porque vivimos saturados de mensajes, ruido y desinformación. Por eso, el reto consiste en lograr ser relevantes y confiables al mismo tiempo.
Y para eso hay una condición previa: ser auténticos. Si una empresa no es auténtica, si lo que comunica no es verdad, la comunicación no puede arreglarlo. De hecho, puede incluso empeorarlo. Creo que ha llegado el momento de las empresas de verdad, las que cuentan lo que hacen y pueden demostrarlo.
Durante algunos años conceptos como propósito o sostenibilidad se han estirado demasiado. Todo el mundo empezó a utilizar las mismas palabras hasta que han terminado perdiendo parte de su significado. Por ello, tenemos que volver a los básicos y contar aquello que realmente hacemos, sin apuntarnos méritos que no nos corresponden.
medio de tantísimo contenido parecido, las compañías auténticas tienen una oportunidad enorme para diferenciarse.
Has hablado varias veces de la necesidad de ampliar el perfil del comunicador, ¿cómo imaginas al director o directora de comunicación que necesitarán las compañías dentro de diez años?
Creo que tenemos que abrazar también aquello que nos gusta menos. Si queremos estar en los espacios de decisión y hablar de negocio, tenemos que saber mantener una conversación sobre finanzas, tecnología, operaciones o cualquiera de las materias que forman parte del día a día de un comité de dirección. Eso exige estudiar y reciclarnos. Tenemos que dejar de ser percibidos como quienes ponen los lazos a las cosas y demostrar que también participamos en pensarlas.
La enorme fortaleza de nuestra profesión es la adaptabilidad. Siempre hemos sabido incorporar cambios y anticiparnos. Ahora tenemos que añadir conocimiento de otras disciplinas, especialmente financieras y tecnológicas.
En España tenemos profesionales extraordinarios en comunicación. Quizá lo que nos falta es creérnoslo un poco más.
Una nueva etapa para Dircom
Llegas a la dirección general de Dircom en un momento de profunda transformación, ¿qué te gustaría que representara la asociación en esta nueva etapa?
Hay dos palabras fundamentales para mí: utilidad e influencia.
Quiero que nuestros compañeros sientan que Dircom les sirve, que les ayuda a poner en valor su función dentro de sus empresas, a compartir experiencias, aprender de otros profesionales y sentirse acompañados.
Existe una camaradería muy especial entre quienes nos dedicamos a la comunicación y me gustaría reforzarla. También tenemos que incorporar a las generaciones jóvenes. Somos una profesión que va cumpliendo años y necesitamos relevo. Cuando terminé la carrera, Dircom era para mí ese lugar al que quería pertenecer. Me gustaría que las nuevas generaciones recuperaran esa sensación.
Dircom tiene alrededor de 1.200 socios y una presencia territorial muy amplia; eso es un tesoro. Pero tenemos que ser capaces de resultar útiles tanto para alguien que acaba de empezar en una pequeña agencia como para quien lleva veinte años dirigiendo la comunicación de una gran compañía. Mi aspiración es que todos sientan que este sigue siendo su lugar.
Hablemos de liderazgo. Después de tantos años gestionando equipos, ¿qué has aprendido que ningún máster puede enseñar?
Que probablemente lo más complicado y lo más apasionante sea gestionar personas.
Con los años creo que he ido desarrollando un liderazgo bastante humano. No diría perfecto, ni muchísimo menos, pero sí intento que las personas que trabajan conmigo crezcan.
Me gusta dar visibilidad a mis equipos, darles proyectos y permitirles ocupar espacio. Hay personas que recogen enseguida ese reto y otras que necesitan otra velocidad, y ahí tienes que aprender a ser flexible.
También he aprendido algo esencial: cuanto mejor sea tu equipo, mejor te irá a ti y mejor le irá a la organización. Incluso tienes que procurar rodearte de personas mejores que tú en determinadas cosas.
En Dircom estoy además viviendo algo muy bonito. Tengo compañeros en la junta directiva de los que aprendo constantemente, que me aportan perspectivas diferentes, y eso es fantástico porque el día que dejamos de aprender, empezamos a agotarnos.
Y, por último, creo profundamente en liderar desde el ejemplo. Si tú haces aquello que estás pidiendo a los demás, la ilusión se contagia de una forma mucho más poderosa.
Derribando imposibles
Terminamos como siempre en Derribando Imposibles, ¿qué imposible has conseguido derribar y qué muro te queda todavía por delante?
Profesionalmente, creo que todavía tenemos un muro muy importante delante: conseguir que la comunicación sea considerada una función estratégica dentro de cualquier compañía.
Hemos avanzado muchísimo, pero todavía queda piedra que picar. Tenemos que conseguir que se entienda que comunicar no consiste simplemente en contar lo que otros han decidido. Nuestra mirada aporta estrategia, reputación, confianza y negocio. Ese imposible todavía no está derribado.
Pero hay otro muro que me preocupa quizá incluso más. Siempre he dedicado parte de mi tiempo al voluntariado. Ahora colaboro en la formación de jóvenes migrantes y menores que han llegado a España en circunstancias muy difíciles. Son únicamente un par de horas a la semana, pero cada vez que salgo de allí siento que recibo muchísimo más de lo que doy.
Creo que estamos construyendo una sociedad cada vez menos amable. Nos ayudamos menos, estamos más polarizados y veo reaparecer discursos sobre racismo, homofobia o rechazo al diferente que pensábamos que pertenecían al pasado. Y eso me preocupa, especialmente como madre.
Puede sonar ingenuo, pero sigo creyendo que se consiguen muchas cosas haciendo las cosas con cariño. Creo que todos deberíamos dedicar alguna vez una parte de nuestro tiempo a mirar el mundo desde unos ojos distintos de los nuestros. El voluntariado te recoloca, te pone en tu sitio. Por eso me quedo con un imposible todavía por derribar: conseguir que volvamos a tender más puentes que muros.
En la profesión y fuera de ella.
