Un café con: Antonio Catalán
Antonio Catalán, presidente de ACHM Hotels by Marriott
Entrevista a Antonio Catalán, por Teresa Zamora.
25 de Septiembre de 2025
Una “mediocridad bien aprovechada”, así se define Antonio Catalán, un peso pesado de los negocios y una institución dentro del turismo, un sector en el que lleva casi 50 años. “He vivido todas las etapas del turismo en España: primero con NH, luego con AC, y ahora con ACHM Hotels by Marriott … Mi fórmula del éxito: 33% inteligencia, 33% suerte y 100% trabajo. Pero la suerte, en mi vida, ha sido determinante”.
Antonio, mirando hacia atrás, ¿de qué te sientes más orgulloso?
De casi todo. Soy un optimista nato. Creo que tanto los aciertos como los errores sirven para aprender. Si sale mal, aprendes lo que no hay que hacer; si sale bien, aprendes lo que hay que repetir. He pilotado la trayectoria, pero el mérito es de los equipos. Este es un negocio de personas para personas, y siempre he contado con equipos volcados y comprometidos.
Este es un negocio de personas, pero ¿cómo ha cambiado el sector desde tus inicios hasta hoy?
La parte física del hotel prácticamente no ha cambiado: hay una cama, un baño, un restaurante y unos servicios básicos. Eso sigue igual desde que empecé en 1978, cuando fichábamos a un jovencísimo José Ángel Preciados, vuestro CEO. Lo que sí ha evolucionado mucho es la comercialización y las fórmulas del sector.
Antes todo eran hoteles tradicionales: tres, cuatro o cinco estrellas. La diferencia estaba en los metros de la habitación y en detalles por el estilo. Hoy, sin embargo, los conceptos son distintos porque también el mundo ha cambiado. Cuando yo terminé la carrera, no había montado en avión; lo cogí por primera vez con 23 años. Mis hijos habían volado antes de hacer la Primera Comunión. La gente viaja mucho más y se ha ampliado la franja de edad de quienes utilizan hoteles. Para mí, hoy existe el lujo… y luego, el resto de conceptos.
¿Cómo ha evolucionado el mercado hotelero internacional?
Cuando fui por primera vez a Nueva York me alojé en un Hilton. En aquella época, Hilton era Hilton, Marriott era Marriott, Hyatt era Hyatt. Cada grupo tenía una única marca. Hoy Marriott tiene 34 enseñas y se acerca a las 40. Muchas se solapan, pero responden a estrategias de distribución y de territorio diferentes. Antes, sin embargo, te daban un área con una marca, y al lado ponían otra con el mismo canal comercial.
Has trabajado con grandes grupos, ¿qué supuso tu alianza con Marriott?
Fue determinante. Tras la crisis de 2008, la situación se puso difícil y, en ese momento, apareció Marriott. Mucha gente me decía: “¡Qué visión tuviste al asociarte con el primer grupo internacional!”. Y la realidad es que fue una mezcla de oportunidad y suerte.
Recuerdo que su vicepresidente mundial vino a verme. Querían comprarnos, pero yo les propuse una sociedad al 50%. A la semana me llamaron para ir a Washington a ver a Mr. Marriott y, allí mismo, en una comida, cerramos la operación: nos dieron 150 millones por el 50% de la marca. Fue un momento clave que nos permitió crecer. Hoy tenemos más de 100 hoteles abiertos o en proyecto entre España, Italia y Portugal.
Has mencionado varias veces la importancia de los equipos. ¿Cuál es tu filosofía en este sentido?
La clave es la formación interna, y el trato empático y cercano. La mayoría de nuestros directores empezaron con nosotros desde abajo. Apenas hemos fichado gente de fuera. Todos me llaman “Presi”, incluso alguno de mis hijos. Existe una relación muy natural y especial, fomentada desde la dirección de la compañía y que hace que si alguien enferma, por ejemplo, intentemos ayudarle con un segundo diagnóstico; o que, si alguien pierde su coche como consecuencia de la dana, se le provea de otro en cuestión de 15 días. Al final, todo ello genera un orgullo de pertenecer a “algo interesante”. No puede ser lo mismo trabajar en AC que en cualquier otra compañía, como no es lo mismo pertenecer a ILUNION Hotels que a cualquier otra compañía hotelera. Yo siempre digo que este no es un negocio de matemáticas ni de inteligencia artificial, es un negocio de personas. Los equipos motivados marcan la diferencia.
¿Cuáles son los principales retos sociales que te preocupan?
Uno es el acceso a la vivienda. En mi época nos casábamos, comprábamos un piso y trabajábamos 14 ó 16 horas para pagarlo, pero lo pagabas. Hoy los jóvenes no pueden y estamos ante la generación mejor preparada que yo he conocido. Se habla de pisos turísticos como problema, pero la realidad es que en Madrid hacen falta 200.000 viviendas. No entiendo cómo no se pueden recalificar suelos y empezar a construir ya. Sin vivienda, es imposible formar familias.
Otro gran reto es la sanidad. El envejecimiento y la mayor esperanza de vida saturan tanto lo público como lo privado. Creo que España debería apostar decididamente por la investigación biomédica. Tenemos talento para ello, gente con formación, pericia y dotes que, en muchas ocasiones, tiene que emigrar.
¿Qué papel juega la tecnología en la hotelería?
Nuestro negocio no es de alta tecnología, es de sentido común. La operación diaria siempre será hacer camas, servir comidas… adaptándonos a la falta de camareros o a la necesidad de turnos seguidos en ciudades como Madrid. En definitiva, aplicando el sentido común y flexibilidad.
Sin embargo, sí tenemos que aprovechar herramientas como la inteligencia artificial en áreas clave como el revenue o la comercialización.
¿Cómo ha cambiado el marketing hotelero?
Antes era mucho más sencillo. Hoy es otro mundo: redes sociales, segmentación, posicionamiento, revenue management… Booking, por ejemplo, es un genio: concentra al 90% de los hoteles. Muchos propietarios se quejan, pero no hacen nada más. Y hoy, o pedaleas todos los días, o te caes…
Con tu experiencia y años de vida, estás más que legitimado para hablar sobre cómo ves el turismo en nuestro país. ¿Qué nos falta, qué nos sobra, qué cambiarías?
Nos sobran clientes y nos falta precio. Tengo claro que es así. Un hotel, como una cadena hotelera, como una ciudad o un país es lo mismo: ocupación/precio medio. Yo dejaría de “batir records” y cambiaría cierto perfil de cliente. Tiene que haber distintos hoteles para distintos clientes y debe existir una oferta amplia, pero no puede valer todo, porque no suma. Resta. Al final si tú tienes precio, puedes elevar salarios, mejorar contratos, mejorar el servicio… si tienes precio, todo es de verdad.
¿Cómo ves el futuro del sector turístico español?
Ha sido un sector ejemplar. Gente que partió de cero, levantó empresas potentes, después conquistó el Caribe y hoy son referentes mundiales. Si sumáramos al PIB español todo lo que nuestras compañías generan fuera, no estaríamos en el 13%, sino en el 18 o el 19%. Tenemos una generación de hoteleros con un mérito espectacular, y nuevas generaciones formadas y con idiomas que seguirán ese camino.
Para terminar, ¿qué aprendizaje dejas tras toda tu trayectoria?
Después de tantas crisis, ya no tengo obsesiones. En rankings ya he sido el primer hotelero de España, ahora compito en Europa… pero siempre habrá alguien más grande. Lo importante es que hemos construido empresas sólidas y equipos preparados.
Y, ¿algún consejo para ILUNION Hotels?
¡Consejo! Yo tomaría consejos de ILUNION Hotels hacia nosotros. Se trata de un trinomio imparable entre una nueva generación de ONCE, junto con Alejandro Oñoro y José Ángel Preciados, del que todos tenemos que aprender. Todo un ejemplo de compañía.
