Un café con: Carlos Olave
Carlos Olave, Global HR / Advisory Board Member
Entrevista a Carlos Olave, por Teresa Zamora.
27 de Marzo de 2026
Hablar de propósito en la empresa se ha vuelto habitual. Está en las webs, en las presentaciones y en muchos discursos corporativos. Lo difícil no es nombrarlo, sino demostrar que existe de verdad y que influye en las personas. Sobre esa idea gira buena parte de la trayectoria académica y profesional de Carlos Olave, que ha dedicado años a investigar cómo el propósito organizacional impacta en el sentido del trabajo, el compromiso laboral, la satisfacción y el desarrollo personal.
En esta conversación, repasa las conclusiones de su tesis doctoral, reflexiona sobre el liderazgo, el valor del feedback y la necesidad de que las organizaciones dejen de tratar el propósito como un eslogan para convertirlo en una guía real de actuación.
En tu tesis sobre la influencia del propósito organizacional en el sentido del trabajo y en el engagement has investigado científicamente esta cuestión, ¿qué pregunta personal te llevó a dedicarle cuatro años de tu vida?
Yo siempre he tenido inquietud por la investigación y por la docencia, y este ha sido mi tercer intento para hacer la tesis. ¡A la tercera fue la vencida! Por eso animo a todo el mundo que quiera hacer una tesis doctoral a que no vea la edad o la carga de trabajo como una barrera, porque yo la empecé con 46 años, la terminé con 50 y lo he compaginado con una carga profesional muy fuerte.
La pregunta concreta surgió de una inquietud que yo tenía desde hacía mucho tiempo. Como directivo de recursos humanos, he dedicado horas y energía al propósito corporativo: diseñarlo, comunicarlo, implementarlo… Y siempre tuve la duda de si todo eso realmente servía para algo. Si tenía influencia en los empleados. Si todo ese esfuerzo tenía un impacto real.
Por eso decidí dedicar mi investigación a la influencia del propósito organizacional en los empleados y, en concreto, en el sentido que damos a nuestro trabajo, en el compromiso y la satisfacción laboral y en lo que hoy se llama florecimiento humano o desarrollo personal.
Se habla mucho del propósito corporativo, pero hay muy pocas investigaciones que hayan analizado, de verdad, qué impacto tiene en las personas. Y eso era lo que yo quería comprobar.
¿Y qué has demostrado con esa investigación?
He demostrado que aquellas personas que están más identificadas o alineadas con el propósito de su organización tienen mayor compromiso laboral, mayor satisfacción, mayor engagement y también un mayor nivel de florecimiento humano. Pero, además, dan a su trabajo un sentido diferente.
En mi investigación desarrollo un modelo que explica que podemos dar cuatro sentidos al trabajo: como empleo, como carrera, como vocación y como vocación espiritual.
Como empleo sería trabajar por dinero. Como carrera, trabajar para desarrollarte y crecer. Como vocación, entender que el trabajo deja de ser algo privado para convertirse en algo social, algo que haces por los demás. Y como vocación espiritual, se traduce en sentir que tu trabajo responde a una llamada más alta.
Lo que he demostrado es que las personas que están más identificadas con el propósito de su organización tienden a dar a su trabajo un sentido como carrera o como vocación. En cambio, cuando no existe esa alineación, es más fácil que el trabajo se viva simplemente como empleo, como una forma de ganar dinero.
Todo esto parece lógico, pero había que demostrarlo empíricamente.
¿Recuerdas el momento en el que el propósito dejó de ser para ti una responsabilidad profesional y pasó a tener un sentido más personal?
Hubo un concepto que me despertó la curiosidad y que me convirtió, de alguna manera, en un defensor del propósito: el del purpose washing, o la contradicción entre el propósito real y el propósito declarado.
En muchas empresas existen dos propósitos. Uno es el declarado, el que aparece en la web, en los documentos oficiales o en las paredes. Y otro es el real, que es el que viven los empleados. Yo lo defino como el conjunto de creencias que tienen los empleados sobre el verdadero sentido del trabajo de esa organización; el pegamento invisible que une a las personas en torno a un objetivo común.
El problema es que muchas veces ambos no coinciden. La empresa declara una cosa, pero luego los empleados, a través de los comportamientos y decisiones de sus líderes, perciben otra muy distinta. Y cuando eso ocurre, además del daño reputacional, el efecto que se genera es el contrario al deseado.
Si una empresa habla de ética o de respeto y luego sus líderes no actúan con ética o respeto, los empleados lo perciben. Y eso genera insatisfacción, desenganche y un deterioro evidente de la confianza.
Cuando entendí esto, sentí que tenía que darlo a conocer. Por eso hoy dedico mucho tiempo a hablar de propósito con directivos y consejeros, para hacerles ver que no basta con redactarlo bien: hay que vivirlo.
¿Cuándo se empieza a hablar realmente de propósito en el mundo empresarial?
En el mundo académico empieza a tomar relevancia en los años 90, aunque hay escritos anteriores. En el ámbito empresarial, su gran auge llega en 2019, sobre todo, en Estados Unidos.
El propósito, al final, es la razón de ser. Igual que una persona puede preguntarse por qué existe o para qué está en el mundo, una empresa también tiene que preguntarse cuál es su razón de ser.
Y ahí suele surgir la confusión: mucha gente cree que el propósito de una empresa es ganar dinero. Pero ganar dinero no es el propósito, es el resultado. El propósito tiene que ser algo mayor: crear valor para la sociedad, para los grupos de interés, para empleados, accionistas, comunidad y entorno. Luego, como consecuencia, llegará el beneficio.
Desde dentro de una gran compañía, ¿en qué situaciones has visto más claramente que el propósito impactaba en la motivación de las personas?
En LG nuestro propósito es Innovation for Better Life. Entendemos la innovación como una herramienta para hacer una vida mejor a consumidores, clientes y empleados.
Hay una parte que conecta muy bien con el mundo de la discapacidad y que creo que también encaja con ILUNION: nosotros somos pioneros en desarrollar tecnología pensada para ayudar a personas con discapacidad, y en ese ámbito estamos muy avanzados. Ahí el propósito se hace realidad de forma muy tangible.
Y luego, dentro de la compañía, en el terreno de las personas, para mí el propósito se traduce en una idea muy clara: hacer la vida mejor a nuestros empleados. ¿Y qué significa eso? En mi opinión, significa ofrecerles crecimiento, desarrollo y aprendizaje.
Yo no quiero ser solo una gran empresa para trabajar. Quiero ser una gran empresa para crecer. Y esa es, para mí, una de las mejores formas de traducir el propósito dentro del área de recursos humanos.
¿Qué ocurre cuando el propósito entra en tensión con decisiones difíciles de negocio?
Ahí la clave es el liderazgo. Habrá momentos complicados, decisiones difíciles y situaciones tensas, pero lo importante es cómo se actúa.
Yo, cuando miro las decisiones difíciles que hemos tenido que tomar en el ámbito de recursos humanos, de lo que me siento orgulloso es de haber intentado siempre ser fieles a los principios: hacer las cosas con ética, con justicia y explicándolas bien.
Porque es verdad que a veces hay que tomar decisiones difíciles, pero si se hacen con justicia, con respeto y con una buena comunicación, las personas las reciben de otra manera.
Para mí ahí está la diferencia: en tener líderes que no flaqueen en momentos complicados y que sepan actuar con coherencia.
Durante la investigación, ¿hubo algún dato que te obligara a replantearte creencias que dabas por hechas?
No diría que me incomodó, pero sí hubo cosas que me llamaron la atención. Por ejemplo, en el modelo sobre el sentido del trabajo, una de las cosas que vi es que la gente joven, al principio de su carrera, da a su trabajo un sentido más como empleo. Eso puede tener lógica. Pero me sorprendió que, al final de la carrera profesional, ese sentido como empleo vuelva a aparecer.
Probablemente tiene que ver con la preocupación por la estabilidad, por el dinero o por la jubilación. Me pareció curioso.
Y también me satisfizo comprobar que, entre los directivos de recursos humanos con los que hice el estudio, predominaba un sentido del trabajo como vocación, como servicio a los demás. Eso dice mucho a favor de la profesión.
Después de investigar el impacto del propósito en el engagement y la satisfacción laboral, ¿qué prácticas concretas has impulsado o priorizado más en tu manera de liderar?
La tesis me ha ayudado a entender mejor las motivaciones humanas. No es lo mismo liderar o motivar a alguien que vive su trabajo como empleo que a quien lo vive como carrera o como vocación.
En los equipos hay personas de todo tipo, y todas esas miradas son legítimas. Dependen del momento vital, del tipo de puesto, del entorno o de la empresa. Pero entender qué sentido da cada uno a su trabajo te permite gestionar mejor, porque no se motiva igual a todo el mundo.
Y otra cosa que intento impulsar es la importancia de definir el propósito en los equipos. La gente se mueve por un ideal superior, no solo por su puesto, su sueldo o su carrera individual. Todos necesitamos sentir que formamos parte de algo con sentido.
Yo siempre recomiendo a los líderes que reúnan a sus equipos y hagan una pregunta sencilla: ¿cuál es nuestra razón de ser como equipo? Parece obvia, pero no lo es. Si haces esa pregunta individualmente, muchas veces cada uno responde algo distinto.
Nosotros hicimos ese ejercicio en recursos humanos: preguntarnos cuál es nuestra razón de ser en la compañía. Y para mí la respuesta era clara: hacer crecer, desarrollar y ayudar a aprender a las personas. Tener eso claro guía luego las decisiones, las políticas y las prioridades.
En base a tu experiencia, ¿qué diferencia a los líderes que consiguen equipos comprometidos de los que solo logran equipos que cumplen y ya está?
Para mí la clave es la confianza.
El líder que consigue más de su gente es el que escucha, guía, ayuda, empodera y acompaña en el crecimiento. Cuando das confianza, la gente te devuelve el doble. En cambio, cuando el liderazgo se ejerce desde la desconfianza, el miedo o el micromanagement, los equipos se hacen pequeños. Se inhiben. Dejan de proponer, de innovar y de arriesgar.
He observado a muchos líderes a lo largo de mi carrera y esa es la diferencia más clara que he visto.
¿Ha habido alguien de quien hayas aprendido especialmente en tu manera de liderar?
He aprendido de la gente que me ha rodeado. He tenido jefes que me han gustado mucho y también he visto modelos de los que aprender qué no hacer.
Siempre digo a la gente que empieza que en una empresa hay que ser una esponja: aprender de todo el mundo, de lo bueno para copiarlo y de lo malo para no repetirlo.
Yo hoy soy mejor líder gracias al feedback que me han ido dando los profesionales con los que he trabajado. He liderado personas prácticamente desde que empecé y ahora cuento con un equipo enorme, pero sigo convencido de que he mejorado porque he escuchado.
Tenía un jefe que decía que el feedback es un regalo. Y es verdad. Tú con ese regalo puedes no hacer nada o puedes tenerlo siempre presente y dejar que te ayude a crecer.
Se habla mucho de feedback, pero a veces también genera cansancio, ¿cómo lo entiendes tú?
Para mí lo importante no es dar feedback porque toque cada seis meses o porque lo diga el sistema. Lo importante es el feedback a tiempo, honesto, abierto y bien dado.
Hay que potenciar culturas donde las personas se den feedback con naturalidad, con respeto y siempre en privado. No pasa nada por dar feedback. Al contrario: es una herramienta potentísima de liderazgo y de aprendizaje.
A mí me ha servido muchísimo.
LG innova para mejorar la vida de las personas, ¿cómo se asegura una compañía tecnológica de que la innovación no pierda el foco humano?
Yo no creo que la innovación esté reñida con lo humano. Al contrario: la innovación tiene que servir precisamente para mejorar la vida de las personas.
Antes ponía el ejemplo de la discapacidad, pero también hablamos de productos más ergonómicos, más accesibles, más fáciles de usar para personas mayores o con dificultades visuales, o de soluciones más sostenibles.
Nosotros, por ejemplo, damos garantía de por vida en algunos electrodomésticos porque siempre decimos que el producto más sostenible es el que no hay que reemplazar. Y eso también es mejorar la vida de las personas.
¿Qué imposible te gustaría ayudar a derribar desde tu rol como líder?
A mí me gustaría derribar la mala imagen que todavía tienen los departamentos de recursos humanos en muchas empresas.
Me gustaría que la gente entendiera que los departamentos de personas estamos para hacer la vida de las personas mejor, para ayudarlas a crecer, para desarrollarlas. Estamos aquí para servir.
Muchas veces, cuando digo que trabajo en recursos humanos, la reacción es: “qué duro debe de ser”. Y a mí me da pena, porque trabajar en recursos humanos es muy satisfactorio cuando lo entiendes y ejerces bien. Tienes la oportunidad de hacer cosas buenas por la gente.
De hecho, cuando me he ido de distintos puestos o países, he tenido la satisfacción de que muchas personas me han dado las gracias y han reconocido mi trabajo y el de mis equipos. Y eso te hace pensar que algo bueno has hecho.
Por eso también doy clase: porque quiero que los futuros directivos de recursos humanos entiendan que esta profesión puede ser profundamente humana y valiosa. Las compañías crecen cuando las personas crecen. Van acompasadas.
¿Qué debería cambiar de verdad en las empresas para que hablar de propósito no sea solo un discurso bienintencionado?
Que el líder se lo crea.
El propósito normalmente nace o se impulsa desde el liderazgo, así que los líderes tienen que creérselo, ser ejemplo e interiorizarlo de verdad. Yo siempre digo que el propósito tiene que vivirse desde la cabeza, el corazón y las manos.
La cabeza, porque todo el mundo tiene que conocerlo. El corazón, porque todo el mundo tiene que sentirlo como algo propio. Y las manos, porque tiene que traducirse en decisiones y acciones.
Si no pasa por esas tres dimensiones, se queda en palabras bonitas en una web o en un documento oficial. El propósito no se implanta como quien instala algo desde fuera; el propósito se interioriza.
Además, el propósito tiene impacto en la cuenta de resultados. Hay estudios que demuestran que en aquellas organizaciones en las que los empleados están más alineados con su propósito, tienen mejor desempeño financiero.
¿Cómo percibes a ILUNION Hotels desde tu perspectiva?
Creo que estáis rompiendo muchas barreras, prejuicios e ideas preconcebidas.
Quién iba a pensar hace unos años que podría haber una compañía hotelera que integrara con normalidad a personas con discapacidad en tantos roles distintos y que, además, lo hiciera con excelencia. En ese sentido estáis abriendo camino. Estáis siendo precursores.
Y además me gusta mucho vuestro lema, “donde dormir es despertar”, porque conecta muy bien con lo que hacéis. Sois un ejemplo, no solo para otras compañías hoteleras en España, sino a nivel internacional. Estáis marcando un estándar.
Y hay algo importante: se nota que aquí los líderes se lo creen. Y eso ha impregnado al resto de la organización. Al final, a un líder se le conoce más por lo que hace que por lo que dice. Y vosotros sois una compañía que hace, no solo que dice.
